LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE COMMENCE PAR LES GENS : LE CHANGEMENT CULTUREL EST UN PILIER ESSENTIEL

Xavi March, directeur général, et Guillermo Romero, analyste de données.

Ces dernières années, la technologie a évolué à un rythme vertigineux. Des concepts tels que l’intelligence artificielle générative (IA), l’apprentissage automatique, la blockchain, le métavers et l’internet des objets (IoT) redéfinissent le mode de fonctionnement des organisations et leurs relations avec leur environnement.

Ce rythme intensifie la nécessité pour les organisations de mettre constamment à jour leur technologie afin de rester à la pointe du progrès. Malgré cela, les projets de transformation technologique se concentrent souvent exclusivement sur les outils et les plateformes, négligeant un aspect essentiel : le changement culturel.

Aucun projet de numérisation ne peut atteindre le succès escompté sans un développement parallèle des personnes qui doivent le mettre en œuvre. Les organisations doivent adapter non seulement leurs outils, mais aussi leurs perceptions, leurs pratiques et leurs méthodes de travail. En fin de compte, le facteur déterminant de la réussite d’une transformation numérique n’est pas seulement la technologie mise en œuvre, mais aussi les personnes qui en font partie.

Le changement technologique est aussi un changement culturel

Lorsque nous parlons de transformation technologique, nous nous concentrons souvent sur la mise en œuvre de nouvelles plateformes, de nouveaux logiciels ou de nouveaux systèmes de gestion. Cependant, la véritable transformation commence par un changement de perception des équipes et de la direction des organisations quant au potentiel de la technologie dans leur travail quotidien. Ce changement culturel implique de faire tomber les barrières traditionnelles, telles que la résistance au changement, la peur de perdre son autonomie ou le manque de confiance dans les outils numériques.

La direction a un rôle clé à jouer dans ce processus : montrer l’exemple, promouvoir une culture de la collaboration, de l’apprentissage continu et de l’adaptabilité. Selon le rapport « Digital workplace and culture » de Deloitte, les organisations qui donnent la priorité au développement de leurs équipes lors des transformations numériques enregistrent une amélioration significative de l’innovation et de la productivité.

En outre, comme l’indique le rapport de McKinseyintitulé « Unlocking success in digital transformations« , environ 70 % des initiatives technologiques n’atteignent pas leurs objectifs en raison d’un manque d’alignement culturel et d’une résistance au changement. Ces données soulignent l’importance d’aborder les projets numériques d’un point de vue holistique, en tenant compte non seulement de la technologie mais aussi de l’évolution culturelle.

Préparer l’organisation à de nouvelles méthodes de travail

Adopter de nouveaux outils numériques ne signifie pas seulement les mettre en œuvre, mais aussi transformer la manière dont le travail quotidien est conçu, organisé et exécuté. Cette évolution nécessite une préparation et un engagement à différents niveaux.

Tout d’abord, il est essentiel de procéder à un diagnostic initial de l’état de la culture numérique de l’organisation. Il s’agit notamment d’identifier les pratiques qui sont déjà alignées sur les nouvelles méthodes de travail et celles qui doivent être modifiées.

Ensuite, les équipes doivent être impliquées dès le début du processus, en écoutant leurs besoins et en leur montrant comment la technologie peut améliorer leur vie quotidienne. Cette communication bilatérale est essentielle pour garantir que la technologie réponde aux besoins des personnes, aide à identifier les problèmes plus facilement, enrichit les opérations d’idées plus innovantes et favorise un sentiment d’appropriation.

Il est également essentiel que la direction et les cadres intermédiaires deviennent des champions du changement. Ils doivent montrer l’exemple, promouvoir une culture de la confiance et permettre aux équipes d’expérimenter de nouveaux outils sans craindre l’erreur. Cela contribuera à consolider les nouvelles méthodes de travail.

Enfin, l’organisation doit garantir une formation continue, non seulement sur les aspects techniques mais aussi sur les compétences transversales (soft skills) telles que la flexibilité, la collaboration et l’innovation. Cet investissement dans les personnes permettra non seulement de s’adapter au changement, mais aussi de le générer de manière proactive à l’avenir.

Les personnes, un facteur de réussite essentiel

Comme nous l’avons souligné plus haut, le succès de tout processus de transformation numérique dépend dans une large mesure de l’implication des personnes. Les équipes, les dirigeants et la culture organisationnelle sont les véritables moteurs du changement, garantissant que la technologie est pleinement intégrée dans le fonctionnement quotidien de l’organisation et qu’elle apporte une réelle valeur ajoutée.

Lorsque les gens comprennent le « pourquoi » de la transformation, il leur est plus facile de contribuer activement au « comment » et au « quoi ». Cette compréhension suscite l’engagement et facilite la transition vers de nouvelles méthodes de travail.

Le leadership joue un rôle essentiel dans ce processus. Les dirigeants doivent non seulement accepter le changement, mais aussi inspirer et guider les équipes, en communiquant une vision claire des avantages partagés de la transformation numérique. Ce leadership doit être transversal et impliquer non seulement la direction, mais aussi tous les niveaux de l’organisation.

Enfin, lorsqu’une organisation entreprend un processus de changement de cette ampleur, il est essentiel qu’elle soit consciente de l’effort supplémentaire que cela implique pour les personnes. L’adoption de nouveaux outils ou processus implique une adaptation progressive, la perte temporaire de certaines fonctionnalités déjà acquises, voire l’apprentissage de processus jusqu’alors confortables et efficaces. Ces transformations peuvent générer un certain inconfort et une charge supplémentaire, au-delà des avantages escomptés qui seront obtenus au fil du temps. Reconnaître cette réalité permet à l’organisation d’agir avec le plus grand respect et la plus grande attention envers l’équipe, en établissant des mécanismes de soutien et en planifiant des actions pour minimiser l’impact. En même temps, pour soutenir ce changement à long terme, il est vital de construire une culture qui donne la priorité au bien-être et au développement personnel. Au-delà de l’efficacité technologique, il est important de souligner comment cette efficacité peut améliorer la vie quotidienne des gens, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

Comme nous l’avons fait dans Nous Cims

Chez Nous Cims, la croissance de plus de 60% de l’équipe au cours des trois dernières années a rendu évidente la nécessité de renforcer notre culture numérique pour relever les défis d’une organisation en constante évolution et adaptation aux besoins stratégiques définis dans le cadre stratégique. Dans ce contexte, le Conseil de la stratégie numérique (CED) a été créé en 2023 , un espace clé pour aider à définir et à promouvoir une culture qui place les personnes au centre du processus de transformation numérique. Il convient de noter que des personnes de chaque domaine de la Fondation et de différents rôles participent à ce Conseil.

Le conseil n’est pas un espace de prise de décision ou d’exécution de projet, mais agit plutôt comme une force motrice pour aligner la technologie sur la culture de la fondation. C’est un espace d’accompagnement et de réflexion où nous travaillons en collaboration pour créer les bases d’une transformation inclusive, durable et alignée avec les valeurs de Nous Cims. Pour garantir cette approche culturelle, le conseil d’administration est organisé en deux comités principaux : le comité de communication et de formation et le comité de gestion du changement.

La Commission pour la communication et l’habilitation se concentre sur la mise en relation des personnes avec des projets numériques, en veillant à ce que l’information circule de manière claire, accessible et bidirectionnelle. Voici quelques-unes de ses initiatives :

• Communication: nous nous efforçons d’expliquer les améliorations numériques à l’ensemble de l’organisation, en soulignant non seulement les aspects techniques, mais aussi les avantages réels qu’elles apportent au fonctionnement quotidien des équipes. Cette communication se fait dans un langage simple et accessible afin de faire tomber toutes les barrières techniques ou conceptuelles.
• Formation: Des sessions de formation spécifiques sont conçues avec les consultants numériques afin de fournir aux équipes les connaissances nécessaires à l’utilisation correcte des nouveaux outils, en favorisant la confiance et l’autonomie des personnes. Dans ces sessions, nous ne cherchons pas seulement à couvrir les aspects techniques, mais aussi les compétences transversales telles que la collaboration et l’adaptabilité.
• Espaces d’interaction et de retour d’information : la Commission s’efforce de trouver des espaces où les équipes peuvent exprimer leurs doutes, partager leurs préoccupations et faire des suggestions, ce qui contribue à créer une complicité et une confiance dans le processus de transformation numérique.

Le comité de gestion du changement a pour objectif d’accompagner l’organisation dans le processus de changement, en créant un environnement propice à l’adaptation et à l’apprentissage. Ses principales fonctions sont les suivantes

• Réaliser des diagnostics et des suivis : dans cette section, quels sont les principaux défis et barrières culturelles au changement numérique, ainsi que les opportunités pour renforcer l’implication des équipes.
• Créer une culture du changement : par le biais d’ateliers, de dynamiques et de matériels spécifiques, cette commission contribue à la construction d’une culture numérique où le changement est perçu comme une opportunité et non comme une menace.
• Accompagnement personnalisé : Pour les nouveaux projets numériques de l’organisation, des tutoriels sont réalisés pour guider les promoteurs afin de voir comment ils s’intègrent dans l’écosystème actuel et de voir les synergies entre les autres options. Parallèlement, nous travaillons sur la figure du mentor numérique afin qu’ils soient des personnes de référence pour chaque technologie utilisée au sein de l’organisation.

Grâce à ces approches, nous ne nous contentons pas de promouvoir la mise en œuvre de solutions numériques, mais nous travaillons activement à la création d’une culture numérique participative et tournée vers l’avenir. Cette approche permet de s’assurer que le processus de transformation numérique est compris comme une évolution naturelle et partagée, plutôt que comme une imposition technologique.

Avec cette approche, nous voulons nous assurer que la transformation numérique n’est pas conçue comme un simple investissement dans la technologie, en réalisant que son succès dépend de la capacité de la fondation à aligner cet investissement sur une transformation culturelle. Cela nécessite non seulement une mise en œuvre technique adéquate, mais aussi un accompagnement des personnes qui en font partie, en leur fournissant une formation, une communication et un soutien.

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